Eine starke Kultur dient dem Unternehmen als Fundament

Nach vielen Jahren im Claims, Rechtdienst und Quality Management sind Sie ins HR-Business gewechselt. Was hat Sie dazu motiviert?

Ich wollte von der Customer Value Proposition (Produkte und Dienstleistungen) zur Employee Value Proposition wechseln. Nicht mehr so viel Versicherungstechnik. Zudem liegt mir Generali am Herzen, weil ich hier bisher spannende, herausfordernde und abwechslungsreiche 27 Jahre verbracht habe. Ich schätze die Langzeitsicht, mit welcher Generali als Arbeitgeberin mit ihren Mitarbeitenden umgeht.

Als meine Kinder klein waren, durfte ich während mehreren Jahren in Führungspositionen mit einem reduzierten Pensum arbeiten. Ich möchte als CHROO (Chief Human Resources und Organiziation Officer) eine Kultur entwickeln, in der Chancengleichheit gewährleistet ist.

 

Was sind Ihre Ziele als Chief HR und Organization Officer?

Ich möchte in unserem neuen Strategie- und Transformationsmodell eine entscheidende Rolle spielen. Dieses Modell hat den Vorteil, dass es sich nicht nur auf Insurance, Operations und Capital Management fokussiert. Es stehen auch die folgenden Aspekte im Vordergrund: Nachhaltigkeit, People Wellbeing und Innovation – drei Themen, die zu den Kernkompetenzen von HR gehören.

 

Was sind für Sie weitere wichtige Anliegen?

Wichtig ist mir, eine starke Kultur einzuführen, die dem Erfolg des Unternehmens als Fundament dient. Es ist die Art und Weise, wie wir denken, handeln und interagieren. Es geht um Zweck, Werte und Verhaltensweisen.

Diese Prioritäten sind für mich bedeutsam:

• Organisation: Aufrechterhaltung eines agilen, effektiven und produktiven Arbeitsumfelds – effektive Organisation – nachhaltiges hybrides Arbeitsmodell.
• Kompetenzen: Aufbau und Weiterentwicklung von Schlüsselkompetenzen. Unsere Academy, mit der Unterstützung von Generali Gruppe, sorgt für ein breites und vielseitiges Weiterbildungsangebot.
• Talentmanagement: Die lokalen und internationale Programme entwickeln und die interne, aber auch internationale Mobilität fördern.
• Frauen in führenden Positionen und Equal Pay Gap: Sicherstellen, dass Frauen die gleichen Chancen haben, in führenden Positionen zu arbeiten und dass die Löhne die Funktion der Stelle, sowie die Kompetenzen und die Erfahrung des Mitarbeitenden entsprechen, egal ob Mann oder Frau.

Was bedeutet das Label «Great Place to Work» für Generali? Welche Kriterien waren für die Auszeichnung entscheidend?

Ich bin stolz auf die Zertifizierung «Great Place to Work», die wir im April 2023 als erste Schweizer Versicherung erhalten haben. Diese Auszeichnung erhielt Generali zusätzlich zu den erhaltenen Rezertifizierung der «Great Place to Start» sowie der «Friendly Workspace».

Was ist Ihre Vision? Wo steht Generali Schweiz in fünf Jahren – bezogen auf das People Management?

Generali Schweiz will eine führende Versicherung für Privatkunden sowie für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) in der Schweiz sein und fokussiert sich dabei auf die Digitalisierung.

Die HR Vision von Generali Schweiz leitet sich von der Gruppenstrategie «Lifetime Partner 24 – Driving Growth» ab. Sie besteht darin, eine attraktive Arbeitgeberin zu sein, für neue sowie für bestehende und langjährige Mitarbeitende, über alle Schweizer Sprachregionen, über die Generationen hinaus.

Wir haben zum Beispiel frühzeitig neue flexible Arbeitsmodelle nach Corona implementiert, so dass wir nicht mehr von «Next normal» sprechen, weil der «Smart Working»-Ansatz ein fester Bestandteil unseres Alltags ist. Wir setzen auf ein nachhaltiges und digital getriebenes Geschäftsmodell, das von einer agilen, effektiven und gut ausgebildeten Organisation unterstützt wird.

 

Wie findet HR Gehör mit wichtigen Anliegen in der Geschäftsleitung von Generali Schweiz?

HR ist einer der sechs Bereiche, aus dem die Geschäftsleitung besteht. Die Bereichsleiter sind froh, dass sie sich auf kompetente HR-Spezialisten stützen können und die Tatsache, dass ich aus dem Business komme, hilft mir sehr, die HR-Aktivitäten so zu gestalten, dass die Bereichsleiter einen Mehrwert spüren. Auch die Kommunikation muss natürlich adressatengerecht sein.

Stört Sie das schlechte Image von HR? Eine Journalistin schrieb einmal, dass HR in Firmen die «meistgehasste Abteilung» ist …

Ich glaube, dass es bei Generali nicht der Fall ist. Das ist zunächst eine Frage der Kultur. Wie arbeitet HR mit seinen Kunden zusammen? Haben HR-Spezialisten ein gutes Verständnis für das Business? Sind sie kundenorientiert?

Die Herausforderung ist eigentlich die gleiche, die ich bei Claims erlebt habe. Egal, ob ich mit internen oder externen Kunden arbeite, ich muss eine Ansprechpartnerin mit Mehrwert sein und eine Leistung anbieten, die den Erwartungen entspricht. Weil ich aus dem Business komme und bisher Kundin vom HR war, weiss ich genau, welche Dienstleistungen mit welcher Qualität HR erbringen soll.

 

Wie hat HR bei Generali in den vergangenen Jahren zur Organisationsentwicklung beigetragen?

Generali hat vor einigen Jahren ein neues Performance Management-System eingeführt und arbeitet mit der agilen Zielsetzungsmethode «Objectives & Key Results» (OKR). Dieses Modell ermöglicht mehr Fokus und Transparenz und hat eine Dynamisierung, mehr bereichsübergreifende Teamarbeit sowie eine schnellere Umsetzung zur Folge.

Wie jede Veränderung, braucht es Zeit, damit alle Teams die OKR-Methode als «Business as usual» betrachten. Aber Rom wurde auch nicht an einem Tag gebaut.

Gleichzeitig wurde ein Bündel von agilen Rewards implementiert, die Mitarbeitenden oder Teams gewinnen können. Ich lese immer wieder gerne die «Instant Feedbacks», die unsere Mitarbeitenden ihren Kolleginnen und Kollegen auf unsere interne Plattform publizieren.

Quelle: Michaela Geiger, «Handelszeitung», 20.04.2023

 

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